 |
|
|
A
"GOVERNANÇA" NA EMPRESA FAMILIAR Considerar que a profissionalização da empresa familiar é algo que vai
depender, exclusivamente, da adequada implantação de um processo de
governança corporativa é um equívoco que vem sendo cometido com muita
freqüência. Um processo dessa natureza, que vise obter resultados
concretos e gerar compromissos de todas as partes não pode desconsiderar
também que as instâncias da família e da propriedade (representada pela
sociedade entre os herdeiros-acionistas) exige os mesmos cuidados e
requer uma estruturação formal. Ambos são núcleos que fazem parte da
estrutura de poder que envolve qualquer sociedade, mas especialmente a
de controle familiar. Para melhor compreensão didática do que estamos afirmando vamos começar
por dividir estes três níveis. A família possui dentro de si três agrupamentos com objetivos,
interesses e características diferentes. E todos eles tem, em maior ou
menor grau, impacto sobre decisões e o futuro da empresa. Eles estão assim divididos: membros que fazem parte da família, seja por
vínculo direto ou indireto (genros, noras, etc.). Depois temos os
membros da família que já são detentores de uma parcela da propriedade.
Estas pessoas, de maneira geral, tem com a empresa uma relação de maior
interesse que ocorre sob a expectativa de liquidez do seu patrimônio.
Agem, ou deveriam agir, com a visão de acionistas ou investidores. O
terceiro grupo é constituído por membros da família que trabalha na
empresa. E aqui podemos ainda dividi-los entre aqueles que são
proprietários e os que não o são. Mas tem em comum o fato de serem
empregados da empresa e, portanto subordinados aos interesses do capital
pertencente aos demais acionistas. No agrupamento representado pela propriedade temos também três grupos
distintos: Os proprietários/ acionistas que trabalham na empresa, e
apresentam um interesse mais imediato sobre os negócios e possuem
informações privilegiadas sobre o andamento dos resultados. O grupo de
proprietários que não trabalha na empresa mas mantém-se na expectativa
do retorno que sua participação no capital possa representar. Finalmente
um grupo de herdeiros diretos que se enquadra na categoria daqueles que
serão futuros proprietários. Seu preparo envolve conhecer direitos e
obrigações de acionistas considerando que no futuro serão proprietários,
em maior número e de ações mais pulverizadas. O terceiro agrupamento é representado pela empresa. Nela podem estar os
familiares que trabalham, independente do seu vínculo com a propriedade.
Os familiares/ proprietários que também trabalham na empresa e
finalmente o grupo de executivos não familiares. A dinâmica das relações
destes grupos é muitas vezes determinada pelos vínculos e relações que
cada um possui. Na categoria do que poderíamos enumerar como "extra" encontram-se
aqueles familiares, proprietários ou não, que mantém algum tipo de
vínculo comercial com a empresa, seja na categoria de fornecedor ou
cliente. Apesar de não possuírem vínculo empregatício exercem também uma
forte influência sobre os destinos do negócio. Ou, mais grave ainda,
mantém uma atividade totalmente dependente do negócio principal. A conclusão desta análise e divisão das diferentes "instâncias"
existentes nas empresas familiares exige tratamento específico de cada
uma delas e suas interligações. Propomos que tanto a família, propriedade e empresa possuam "fórum"
próprio de "governança" nas suas relações horizontais e verticais. Ampliando nosso exemplo com a prática que já desenvolvemos no Brasil,
podemos descrever algumas atribuições dos diferentes "Conselhos". O Conselho ou Governança Familiar deve administrar questões tais como as
relações sociais e familiares; a História registrada ou verbal da
família para conhecimento das gerações seguintes; um "family office" que
atue como gestor dos interesses familiares; zelar e preparar a família
no que se refere à conduta pessoal e postura ética na medida que seu
comportamento individual pode ter efeitos sobre a imagem da sociedade e
empresa (necessitam saber que são figuras públicas e como lidar com
isto); fornecer orientação e apoio para projetos pessoais; contemplar
pontos comuns à educação dos herdeiros; criar instrumentos de
comunicação para a família; administrar conflitos que possam surgir,
evitando que os mesmos cheguem até a empresa ou mercado; despertar e
treinar as novas lideranças; assumir a gestão da responsabilidade social
da família na sua relação com a comunidade e finalmente manter
atualizado e respeitado um código de valores familiares. O Conselho/Governança Societária deve possuir uma clara visão e
preocupação com a liquidez do capital. Vai agir no sentido de gerir o
modelo da sociedade; Acordo de direitos e obrigações dos sócios;
controlar a pulverização e suas implicações; realizar programas de
treinamento dos acionistas para o exercício do seu papel; acompanhar o
desempenho dos Conselheiros; manter um sistema de informações sobre o
desempenho da sociedade para todos os acionistas; administrar o "family
office" que gere o patrimônio da sociedade e de interesse comum das
famílias; aprovar diretrizes para associações, fusões, incorporações ou
venda de ativos; administrar o código de ética/ valores da sociedade e
aplicar as sanções previstas no acordo. Finalmente temos o Conselho de Administração ou "Governança
Corporativa". Suas atribuições já são bem mais conhecidas. Mas de forma
muito resumida podemos dividi-las entre as estratégias
corporativas/organizacionais; análise e avaliação dos resultados em
representação dos acionistas e avaliação do corpo executivo no seu
desempenho à frente da empresa. Além destes "conselhos" mencionados
existem ainda o Consultivo e Fiscal, com características e finalidades
muito próprias. São instrumentos úteis para o processo de
profissionalização de acionistas e gestores de empresas nacionais de
forma geral. Cabe também um alerta que a liderança de cada um destes núcleos de
"Governança" exige pessoas habilitadas e com perfil apropriado. Vale sempre lembrar: O melhor e mais estruturado negócio não resiste à
falta de profissionalização dos sócios. Perpetuar uma empresa de
controle familiar é algo mais delicado do que a simples lógica da
administração quer parecer. Presidente da Bernhoeft Consultoria, que representa o FBCGi - The Family Business Consulting Group International na América Latina E-mail: renato@bernhoeft.com *Este artigo expressa a opinião do seu autor. O Acionista.com.br não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações dadas no artigo ou por eventuais prejuízos de qualquer natureza em conseqüência do uso destas informações. | |