03 de Setembro de 2010
Por Domingos Ricca*

Pai rico, filho nobre, neto pobre: Motivos que levam a empresa à falecer antes de chegar à terceira geração

O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhá-lo com a segunda geração. Empreendedores se frustram por não conseguirem repassar seus projetos para os herdeiros.

Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros e tendo como base, os contornos familiares. O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para se sacrificar ao cliente, confiança dos familiares.

A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras. Com freqüência a segunda geração produz um negócio de cultura fraca: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação baseada em dinheiro.

Uma liderança individualista e arrogante, que não considera as expectativas dos demais membros do grupo fracassa ao tentar substituir uma figura que irradiava carisma: o fundador. Famílias fortes criam empresas fortes, a cultura da família é o fator determinante das forças e fraquezas que permeiam o negócio, sendo um fator mais determinante para a perenidade da organização, que as forças do mercado.

A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade entre o perfil da cargo de gestor corporativo e o perfil do profissional que irá assumir a vaga.

Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém há um fator que não se pode desprezar, que são as condições determinadas pelo mercado, sendo considerada como variáveis ambientais de relevância à consecução de resultados por parte da empresa. Ou seja, não basta apenas a solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para permanecer no mercado.

Na condução dos processos de sucessão, o desenvolvimento dos sucessores é muito importante, pois uma transferência bem-sucedida depende de um preparo adequado dos sucessores. Vários pontos devem ser observados nesse aspecto:

1. Ter experiência fora da empresa da família, em uma outra organização como funcionário ou até como dirigente de uma pequena empresa. A grande vantagem da posição de dirigente é que o sucessor obterá uma formação multi-especialista. O fato de ele adquirir conhecimento fora é que terá outro padrão de trabalho, além de se distanciar dos vícios da empresa de sua família em termos de aprendizado;

2. Fazer um plano de desenvolvimento, destacando os conteúdos que serão aprendidos, a forma pela qual será feita e os prazos de realização;

3. Os sucessores devem entrar na empresa em funções que forneçam o conhecimento operacional e não em cargos de assessoria ou ainda diretamente em cargos de direção. Portanto, devem começar por baixo;

4. A fase de preparação dos sucessores deve incluir alternativas para que consigam encontrar seu espaço entre os participantes da organização;

5. A carreira deve ser orientada para uma direção multi especialista;

6. A formação obtida por meio da graduação deve ser continuamente complementada;

7. A preparação do sucessor não deve fazer dele um teórico simplesmente, mas a sua capacidade prática tem de ser exercitada constantemente, fazendo com que ele participe da execução e das decisões com o acompanhamento e apoio dos fundadores ou gerentes.

Neste sentido, recomenda-se que os fundadores sejam conscientizados para que essas mudanças, decorrente da sucessão e que impactarão decisivamente na vida das empresas familiares, sejam feitas com o direcionamento e o apoio do fundador.

Só haverá eficácia no processo de sucessão, quando a organização entender que o manteve esta empresa sólida e estabelecida no mercado, foi sua cultura, os padrões de atividades empresariais que consolidou a organização com um diferencial mercado e, fundamentalmente, o carisma do fundador.